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如果李寧賣得和耐克一樣貴了，你會買誰了？相信這個問題并不難回答。然而，問題的關鍵是：為什么消費者特別是90后愿意花更多的錢買耐克而不是李寧呢？
試想一下，當消費者走進專賣店的時候，面對琳瑯滿目、各式各樣的運動用品，他們將如何做出選擇？年輕人一般對產品的外觀設計比較重視。對于外觀設計，1000個人眼中有1000個哈莫雷特，每個人的審美觀各不相同。耐克、阿迪達斯、李寧雖然不盡相同，但并沒有明顯的美丑之分，顯然，產品設計并不是李寧落后于耐克的關鍵因素所在。
李寧雖然是國內運動品牌的領頭羊，但在國際市場上并不如耐克和阿迪達斯，李寧畢竟比
他們要起步晚，沒有先入為主的優勢。然而，耐克創立于1963年，而阿迪達斯創立于1920年，但如今世界第一運動品牌是耐克而不是阿迪達斯，可見，后來者的身份也不是主要原因。 那么，李寧究竟在哪些方面敗給了耐克？
第一敗：品牌形象相形見絀
李寧不及耐克、阿迪達斯等國際大腕，首先表現在品牌形象方面。
無論在地球的哪個角落，一提起耐克，幾乎人人皆知；而李寧，除了在中國影響力較大以外，在國際市場上卻遠不及耐克、阿迪達斯這般耳熟能詳。盡管它們都為了提高品牌知名度，從而重金邀請一些家喻戶曉的體育明星做代言，以及贊助一些高關注度的體育賽事。因此，在消費者的心智認知中，贊助活動的影響力和代言人的個人魅力直接決定著運動品牌的形象定位。
在廣告的訴求內容上，龍頭老大耐克表現的非常出色。耐克的廣告注重與目標消費者的心理溝通，善于宣導一種獨特的精神價值以引起消費者的共鳴，而不僅僅是宣傳產品的質量有多好、或多利于健康等等之類的產品功能訴求。與其說耐克的廣告是在推銷產品，倒不如說是在推銷一種運動精神，這一點足以讓李寧望塵莫及。
在代言人的選擇上，李寧較之于耐克與阿迪達斯，更加顯得距離甚遠。耐克在足球界的代言人有C羅、魯尼、小羅、羅比尼奧等一批國際一線球星；而李寧的足球界代言人一代為李鐵、二代為盧琳，不可否認，這二位都是非常優秀的中國足球運動員，但中國足球在國人眼中已經談不上什么形象了，更別提李寧在國際上幾乎沒有任何形象。
在籃球方面的代言人，耐克暫且不談曾影響一個時代的籃球神話喬丹，光現在的勒布朗•詹姆斯、科比•布萊恩特、德克•諾維茨基、凱文•杜蘭特、史蒂夫•納什等這批NBA巨星，在籃球熱愛者心中哪一個不擁有著至高無上的地位？而李寧的籃球代言人最有名的也只有奧尼爾。
南方略咨詢公司領軍人物劉祖軻一直認為：李寧較之耐克，在品牌形象上差距甚遠。這一點在消費者十分明確，耐克已成為全球最好運動裝備的代名詞，而李寧才剛上路呢！這就是李寧的第一敗。
第二�。寒a品布局過于狹窄
在產品方面，要想覆蓋更廣的消費群體，運動產品要擁有面向不同消費群體的產品系列，同時不同風格的系列產品能夠共同承載品牌的價值內涵。
耐克在這點上可謂可圈可點，它有AF系列的經典板鞋，有被足球迷奉為經典的“傳奇”系列足球鞋，還有以喬丹、科比等特級巨星命名的球鞋系列等等。
反觀李寧，它并沒有叫得響的經典系列。相反的是，李寧這次來了個大轉身，把消費群體明確定位為90后。在筆者看來，這其實是一個很失誤的決策。
咎其原因，一則這一改變讓李寧長期以來日積月累的品牌資產從此得不到延續，從而對李寧品牌的長期發展造成巨大影響，這是品牌管理的第一大忌。
二則李寧大張旗鼓地喊著為了90后造個性鞋，這不明白著要把70后、80后這批已經擁有一定品牌忠誠度的主力消費人群拒之門外嗎？這一舉動縮小了自己的戰略布局不說，更深深地傷害了那批忠實消費者的情感，導致品牌資產的嚴重流失。
三則李寧這樣專心致志地為90后付出，90后卻并不一定會買它的賬。對于他們來說，鞋子不是你說為我做我就買的，你的衣服鞋子做的漂不漂亮、有沒有我喜歡的明星做代言、有沒有倡導我喜歡的品牌文化、有沒有和我一樣的價值取向這些都是問題。
當然，李寧此次轉身，肯定有他自己的理由所在。李寧看中的是未來的市場，90后群體正在成熟，他們的購買力也與日俱增，未來的運動用品市場將成為90后群體的消費主場。
但是，話又說回來了，這并不意味著李寧必須把其他年代的消費者一竿子全部打死，減少自己的目標消費人群。李寧其實也可以與耐克、阿迪達斯一樣，推出不同系列產品面向不同的消費群，有潮流也有復古，有前衛也有經典，這樣就不至于丟了西瓜撿芝麻。此為李寧的第二敗。
第三敗：銷售渠道左右搖擺
在銷售渠道方面，李寧也存在著一些問題。渠道是運動用品企業除品牌之外的另一重要支柱。品牌制造商和國際大型貿易商在渠道策略上各有不同。其中比較傳統的一種策略是“外包制”，即以分銷的方式將銷售環節交給渠道商打理。還有一些企業選擇自建渠道。
李寧在渠道策略的選擇上，采用的是以外包方式實現銷售，自己則集中精力做產品。這也是很多同行的普遍做法，本身無可厚非。然而，即便是采取外包制，也應該認真制定合理的分銷策略，而不應該搖擺不定。對此，李寧的做法是值得檢討的。
在經銷商與分銷商之間如何平衡、協調利益關系等方面，李寧公司處理得比較粗糙，導致一批原本忠誠度很高的分銷商埋怨道：“做了10年李寧，到頭來居然發現他對自己沒有什么感情。”在這一問題的影響下，根據目前的訂單價格，李寧2011年整體銷售收入將同比下降5%左右。同時，因加大渠道改革力度及加快存貨清理速度，2011年公司利潤率將下降至6%~7%左右。
對比李寧混亂的分銷策略，筆者暫不拿國際大腕耐克來做比較，本土勁敵安踏在這方面就做得有章有法，且胸有成竹。
安踏為了打造自己未來的渠道，早在2006年就投資成立了上海鋒線有限公司，并全面進軍體育用品零售行業。目前，上海鋒線有限公司在廈門、蘇州、北京、哈爾濱、廣州等地設立了5家全資子公司，經營阿迪達斯、銳步和Kappa等運動品牌產品。安踏首先借助那些高端品牌打開自己的銷售渠道，然后鋪上現階段自己的產品，最后再利用渠道優勢，逐漸擴大自己的產品線，鋪開自己的多層次、多級別的產品，以此不斷壯大自身品牌。這一策略既省去了如何平衡分銷商等問題，又穩定了自建渠道的局面，專心做好產品，與其他的競爭對手博弈。而李寧卻要左右兼顧、腹背受敵，所以李寧的第三敗敗在渠道策略上。
李寧之所以還只是“中國的李寧”，與“世界的耐克”還相距甚遠，筆者認為最主要的問題就在于品牌形象之弱、產品布局之窄、銷售渠道之惑三個方面。作為中國運動品牌一哥的李寧，它所取得的成績固然可圈可點，但其未來的發展任重道遠，必須優先解決以上幾個問題，才能在全球市場上與那些國際大鱷一決雌雄、名成名就。
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